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予算即決算主義

タナベ経営のメルマガの文章を引用します:

『事業経営は、予算即決算主義。理論でなく実際であり、予定でなく結果である。損益は野球のようなものだ。月々赤字であっても、期末までに点をあげればよい。確かにその通りだが、試合には相手があるように、企業経営にもたえず予測できない環境変化がある。毎月の予算達成をいい加減にしておいて、最後の月で取り戻すという習慣はよいものでないし、いつもそんなうまい具合にゴール寸前で予算即決算にはならない。優秀な企業では、一年決算を4つに区分して、第1四半期、第2四半期、第3四半期、第4四半期ごとに3カ月決算方式を採用し、予算と実績の食い違い、軌道修正に慎重な態度をとっている。

予算は、歩んだ跡が道になる。これまでの歩み、過去3年間のデータをベースにする。同時にライバル、同業平均を参考にし、会社の内部事情を考慮して意欲ある計画とし、少々ムリする予算にするとよい。トップをはじめ、社員一人ひとりの潜在能力を引き出さざるを得ない少々ムリする予算がよい。予算を立てても、とてもムリだ、どうして達成するのか、その方法が分からないでは困る。予算の立て方と同様に大切なことは、予算を達成するための情報、こういう好材料があり、こういう攻め方をすれば効果的だと、行動ライン部隊に必要な情報を与えることが、予算即決算主義のカギである。』

アメリカの上場企業は四半期決算を報告します。昔の日本は半期決算を発表することが多かったのですが、今では四半期報告が多くなりました。年金資金の運用も月次はデータだけ提供し、四半期ごとに運用報告をキチンと行うパターンが主流です。私が30年前にキヤノンに在籍した時代も、四半期ごとに予算の見直しをやりました。月次では翌月の予算の見直しをせずに、不足した売上金額が翌月の予算に加算されました。予算の修正をするのは四半期ごとに行い、第三四半期が終わった時点(9月末時点)で第四四半期(12月末締め)の見直し予算を策定すると、この数字は必ず達成することが要求されました。予算の見直しをするには、かなり精緻な市場見通しと代理店との交渉が必要でした。

私がコーワで年間予算を作る時には、過去3年間の実績と今年度の予算を対比するようにしています。過去3年間の傾向の延長線上にあるのか違う傾向にあるのか(燃料費、人件費、製品価格等)を必ずチェックするようにします。特に、過去の傾向とかなりかけ離れた数値になっていないかチェックし、要因の確認もします。

今月もあと3週間で第一四半期が終わります。最後の駆け込みで帳尻を合わせるのではなく(合わせられるだけましとも言えますが…)、早めに目途をつけるようにしたいものです。

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| お仕事 | 07時29分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑















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