1. 無料アクセス解析

PREV | PAGE-SELECT | NEXT

≫ EDIT

PDCA

タナベ経営のメルマガでPDCAがうまく行かない要因を解説していました:
Plan計画、Do実行、Checkチェック、Actionアクション

『今さらかもしれないが、“PDCA”は経営するために不可欠な要素である。経営の現場において多くの課題を目の当たりにするが、結局のところ“PDCA”が回っていないことがほとんどである。
◆Pがない企業
 目的・目標がないため、組織というより集団。共通目的も貢献意欲も持たないため、社員は完全に指示待ちで自発的に考える頭を持っていない。トップは社員に目指すべきゴールを明示し、そのゴールに向かう道標を示すべきである。まさに「計画なくして実行なし」だ。
◆PからDの断絶
 決めたことが実行できず、バラバラ集団。計画しても実行しないため、会議も生産性を落とすだけの意味しか持たない。結果、社内に諦めムード」が蔓延する。この症状はトップ(あるいは部門長)の思いつき経営(朝令暮改で方針がコロコロ変わる)によって発症する。
◆DからCの断絶
 やりっ放しで成果の共有も失敗要因分析もしない。やっても評価されないため、やる気も起きずに実行不全に逆戻り。この症状は制度面の問題であるケースと、“気合系トップ”による無茶の押しつけであるケースに二分される。共通点は社員のモチベーションが低いこと。ここでのポイントは重点を絞ることと要因分析をすること。「あれもこれも」では社員が持たない。
◆CからAの断絶
原因がわかっているのに具体的な対策がない。同じ事を繰り返すだけなので、問題の指摘もやがてなくなる。過去の方針・改善提案を見ると、今でもそのまま使えるほど物事が進んでいない。この症状は中堅企業に多いが、DからCの断絶と比較すると意外に社員の不満は少ない。「これまで十分にやっている」という充足感があるのだ。つまり課題は“風土そのもの”にある。この症状は回復に時間がかかる。ポイントはトップの意志(≠意思)。強烈な危機意識の中で、全社員に「会社を変える」くらいの発信をし、風
 土改革を断行することで、社員の意識を根底から動かすことである。』

一般的に言って、PからD、C、Aと移るたびに、実行度合いは落ちていきます。特に、チェック、アクションがおろそかになります。しかし、チェックして何故うまく行かなかったのか分析して次の行動の改善につなげなければ、同じことの繰り返しになります。資産運用では、東証株価指数の収益に勝ったか負けたかを毎月チェックし、何故勝ったのか負けたのか要因分析を行います(負けた時だけではなく勝っても行います)。その分析結果を基に、翌月の投資戦略を練り直しします。これを毎月行います。営業マン、工場の製造現場のように数値データで良し悪しを判断できる部署は、チェック・アクションを定期的かつ確実に行う事が大事です。

スポンサーサイト

| お仕事 | 07時26分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑















非公開コメント

http://kowa1889.blog72.fc2.com/tb.php/1148-db0dda72

PREV | PAGE-SELECT | NEXT