ダンボールのコーワ

人間は、一般的に「現状維持」を好む傾向にあると言われます（一部の人は変化や変革を好みますが）。特に歳をとればとるほど、現状維持を選び、変化を嫌う傾向になります。「昔からこうやっている」「何故、変えなければならないのか理解できない」と言います。現状維持をしている方が楽です。新しやり方に換えようとすれば、いろいろ面倒なことをひとつひとつ変えていかなければなりません。結果が期待通りに出ればいいですが、そうとは限りません。現状維持をしているのが人間にとって、考える必要がなく、慣れていて一番楽なんです。

もう一つ。人間は「損失回避」を好む傾向にあると言われます（一部の人は一攫千金の金儲けを好みますが）。アメリカで以下のような実験をしました。
A　確実に250ドル手に入る
B　1000ドル手に入る確率が25％、何も手に入らない確率が75％
Aを選んだ人が84％、Bを選んだ人が16％。Bの場合、1000ドルⅩ25％＝250ドルで、確率的にはAと同じですが、何も手に入らないのを嫌う人が多いと言う事です。
もう一つの実験
C　確実に750ドル損をする
D　1000ドル損をする確率が75％、全く損をしない確率が25％
Cを選んだ人が13％、Dを選んだ人が87％。確率的にはどちらも750ドル損をするが、Dはゼロとなるチャンスがある。1000ドル損をするリスクを取りたくないという、人は得をするよりも損をしたくないという想いの方が強いからと言われます。

会社や組織で「失敗を恐れずに新しいことに挑戦しましょう」と言われても、「現状維持」と「損失回避」を好む人間には難しいわけです。もし失敗して、処分でもされたら、人間はますます新しいことをしなくなってしまいます。新しいことを広めるには、挑戦して失敗しても、損をしないと皆が思える雰囲気が必要だと言う事です。

「イクボス」という言葉を聴いたことがありますか？イクボスとは、「職場で共に働く部下・スタッフのワークライフバランス（仕事と生活の両立）を考え、その人のキャリアと人生を応援しながら、組織の業績も結果を出しつつ、自らも仕事と私生活を楽しむことが出来る上司(経営者・管理職)」と定義されるそうです。何が重要なのか？5つあるそうです。

１． 部下が大切にしている事(仕事、家族、趣味等)を知る
イクボスの第一歩は「知る」こと。仕事だけでなく、仕事以外の部下が大切にしていることを知る。例えば、趣味だけでなく、ボランティア活動、子供の教育、親の介護といったことなどを通常の雑談を通じて知る。

２． 多様な価値観を認める
上司の価値観を押し付けると、部下は心を閉ざしてしまいます。「そういう考え方もあるね」と承認することが必要。

３． 起きうる可能性を想像する
親の介護で介護休暇を取る可能性、産休・育休を取る可能性、等の想像力を働かせておく。

４． 上司自身が仕事と私生活を楽しむ
上司がいつまでたっても帰らないから、自分は早く帰りたいのに帰れない。これは、私も国内系資産運用会社で経験しました。常務が夕方「早く帰れよ」と部下に話すのですが、自分は日経の夕刊をゆったりと読んでいる。部下は全員「お前が早く帰れよ」と思っていました。なので、私は早く帰ります（笑）。社長がいつまでも会社に残って、眉間にしわを寄せていたら、社員は会社が大丈夫か心配になります。笑顔で「お先に」と帰ります。

５． チームで成果を上げるための業務調整
部下の業務量が適切であるか絶えず気を配り、業務量の調整を図る必要がある。

おまけ
今朝、大谷選手が連続ホームラン。日本時間月曜日朝に、大谷選手のホームランが多く、週初めの元気をもらえます。
おまけ
日本ダービー、武豊の名前を久しぶりに聞いた気がします。

「目標」と「ノルマ」に関する私の定義
「目標」
売上目標のような定量的目標、営業交渉能力を高めるといった数値で表せない定性的目標に分けられ、上司からの押し付けではなく自分も目標設定に参画して合意した目標
「ノルマ」
自分がその決定に参画することなく、上から押し付けられた売上目標等。

「目標」は自ら決定プロセスに関与しているので、達成意欲が高く、責任感が強くなる。
「ノルマ」は自ら決定プロセスに関与しておらず、達成意欲が低く、責任感も弱く、達成できなくても設定した上司が悪いと考えがち。

社員が成長するのは「目標」だと考えています。昔、野村證券は「ノルマ」がきつく、別名「ノルマ證券」と呼ばれていました。そうなると、顧客の利益を考える余裕が無くなり、ノルマ達成しか眼中に入らなくなり、危ない取引に手を出したりしました（昔の話です）。

当社では、私が入社する18年前迄の営業予算は「ノルマ」でした。元々の目標数値がものすごく高いので、達成できなくても仕方がないと、達成できないことに対する責任感は低かったと言えます。今は「目標予算」となっています。もっとも、「目標予算」の達成意欲が強くても、現実は達成するのはなかなか容易ではありません。

おまけ
ガソリン価格。ちょっと下がって軽油132円、レギュラー152円、ハイオク163円。軽油とレギュラーの価格差が小さくなる一方、レギュラーとハイオクは変化なし。

株式の個別銘柄の投資判断をする仕事して証券アナリストという仕事があります。彼らは株式公開企業を訪問し、経営者、経理・財務担当役員、広報担当者等から業績の状況を聞き取り、その株式を「買い」「売り」「維持」の投資判断を下します。目標株価を公表するアナリストもいます。アナリストが、コンビニ、スーパー、衣料品店、家電量販店等の新規出店が多い業種を分析する時に、必ず訊くことがあります。それが「既存店売上」です。これらの業種では、売上高が前年に比べて2％増加だが、既存店のみでは2％減で、新規出店の売上が寄与して2％増になったといった事例が多くみられます。何故アナリストが既存店の売上の状況を確認するのか？それは、新規出店による売り上げ増加の効果は1年で消えます。毎年多くの新規出店が出来るのであればよいのですが、どこかで鈍化します。ところが、既存店は今後も継続しますし、売上のかなりの部分を占めます。既存店の売上が伸び悩むということは、業績に大きな影響を与えます。なので、アナリストは既存店売上を非常に気にします。

これは当社でも同じです。例えば、全体の売上が増加しても、それが新規獲得客によるもので、既存客の売上がマイナスだと先々の懸念要因となります。上述のように、既存客の売上を確保したうえで、新規顧客分がプラスになるべきなのが、既存客の落ち込みを新規顧客で補うパターンになりがちです。補えればマシな方で、新規顧客分を入れても前年を下回るパターンが多くみられます。

病院は企業と違って、売り込みや新規顧客獲得といった活動ができない代わりに（既存の患者さんの口コミで新患が増えるでしょう）、評判が良ければ通院する患者さんは他の病院には行きません。もっとも、病院は景気の良し悪しに関係なく、安定的に患者が来院するという点が、一般の企業とは大きく異なります（コロナが感染拡大した時期には、通院を控えた人が多かったですが）。

既存客の売上を確保して、新規顧客分がプラスになるのが理想です。既存客だけに頼っていては、先々尻すぼみになるのは確実です。既存客の確保と拡販＋新規顧客獲得の両輪が揃ってはじめて企業は継続できることになります。

会議がやたら多い会社があり、部長は会議が毎日いくつも予定されていることを誇りに思い、自分がいないと会社は大変なことになると思い込んでいる勘違い部長が昔いました。そういう会社の会議は、招集目的が曖昧で、結論が持ち越しになったり、議論がとんでもない方向に行ったりします。ある会社は人数を絞り、立って会議を行い、時間の短縮化を進めました。

10名が参加して2時間会議して結論が出なかったら、20時間ｘ3千円/時間当たり賃金とすると6万円をどぶに捨てたことになり、営業マンならお客さんに1軒訪問し、見積もりを提出できたかもしれません。

会議を招集する際に大事な事項
●招集目的を明確にし、どんな結論を導き出したいか明らかにしておく。出来れば事前に資料を配布しておく。話しが脱線しないように配慮する。
●招集メンバーを関係者に限定する。多くいたほうが良いとは思わない事。
●単に情報を共有するだけなら、社内LAN（コーワではサイボウズ）で配信するだけで十分です。同意を求めるだけなら、サイボウズで十分。
●定例会議だが、本当に開催すべき内容があるのかどうか確認。昔からやっているから、という理由で開催しない。
●誰が、いつまでに、何を、を必ず会議の最後に確認する
●議事録を簡潔にまとめすぐ配信する。私はキヤノン勤務時代に、A4サイズ1枚にまとめ、翌日には配信するように指導されました。当時はメールなんて便利なものがなく、手書きの議事録をコピーして封筒に入れて社内便で20名近くのメンバーに送っていました。
●会議時間は極力短くする。