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2021年10月 | ARCHIVE-SELECT | 2021年12月

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熱意

人間力の構成要素の二つ目は「熱意」です。熱意については、多くの経営者・学者がその重要性を強調しています。

京セラ・名誉会長の稲盛和夫氏は、かつてPHPゼミナール・特別講話において、指導者の条件について「はっきりした目的意識にもとづく『情熱、熱意、願望、夢、希望、意思』をもっていること」と明快に示していただきました。さらに、熱意とは「何としても俺はこうありたいという魂から自分を駆り立てるようなもの」であるとも述べられました。
松下幸之助は「指導者は、こと熱意に関してはだれにも負けないものをもたなくてはならない」(『指導者の条件』PHP研究所)と述べています。
また、米国のコンサルティング会社『ロア・インターナショナル』の創業者テリー・ベーコンは、リーダーの影響力に関する調査を行い、「熱意に満ちたリーダーは平均的なリーダーより十倍も影響力がある」ことを明らかにしました。
多くの有識者が異口同音に述べているように、リーダーの熱意が、人の心に火をつけ、組織を動かすエネルギーとなるのです。

熱意を高めるためには、自分自身の使命・願望・可能性について、深く考え抜く営みが欠かせません。
「自分は何のために生まれてきたのか?」
「部長職として何をすべきなのか?」
「仕事を通じて何を成し遂げたいのか?」
「自分にしかない強みは何なのか?」

こうした問いに向き合い続け、自分なりの観(人生観、仕事観、人間観、等)を形成していくことが、熱意あふれる部長職へ近づく第一歩となるのです。

   *PHP研究所のメルマガの文章を引用させていただきました。

人の役に立ち、人に必要とされ、人から信用されることほど、人間として幸せなことはありません。部長も同じで、部下の役に立ち、部下から必要とされ、部下から信用されて、部長としての仕事ができることは非常に幸せだと思います。

おまけ
政府は、緊急避難的な予防措置として、まずは外国人の入国については、11月30日午前0時より全世界を対象に禁止と発表。日本政府としては早い決断と言えます(欧米に比べるとちょっと遅れたが)。安倍・菅政権の失敗が参考になったのでしょう。しかし、主要先進国中ワクチンの3回目接種をしていないのは日本だけ。こちらは大幅に遅れています。ワクチン獲得が遅れたのが要因。12月の各種国際スポーツ大会が開催できるのか?北京冬季オリンピックは中止にしたらいいのでは?
おまけ
札幌市、2030年冬季五輪招致へ計画公表。IOCの金儲け主義、傲慢な体質を十分認識したはずなのに、懲りない人が多いですね。札幌市民が強硬に反対しないと、東京の二の舞になりますよ。
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| お仕事 | 07時35分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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部長に求められる人間力=人徳+熱意

部門経営を推進するためには、部長職一人の努力だけでは限界があります。組織を構成するすべてのメンバーが参画する「全員経営」でなければ、成果を上げることは難しいでしょう。では、どうすれば人の心を惹きつけ動かすことができるのでしょうか。その原動力になるのが、部長職自身の「人間力」です。PHPゼミナールでは、人間力を「人や組織を惹きつけ、動かす、対人関係力や行動力、発想力の総称」と定義しています。能力、スキル、知識といった「頭の力」以外の、その人の考え方・生き方など「人としてのあり方」がパワーの源泉になるのが人間力なのです。抽象度の高い概念である人間力ですが、二つの構成要素に分解して考えてみると、理解しやすくなります。

人間力=人徳+熱意

外側からの強制力で人を動かすのではなく、内側から湧き出る「内発的動機」で人を動かすためには、「この人のためなら」と思わせるような徳がリーダーには求められるのです。では徳を高めるためには具体的にどうすればいいのでしょうか? その答えを中国古典に求めてみると、五つの観点からの自己研鑽が必要であるとされています。

「謙」…謙虚さを保つ。人を見下さない。感謝の念をもつ
「寛」…大きな度量をもつ。小さなことに目くじらをたてない
「仁」…思いやりの心をもつ。相手の立場に立って発想する
「信」…ウソをつかない。約束を守る。正しさに立脚した行動をとる
「勤」…率先垂範。仕事を一所懸命やる。

中国古典では、こうした地道な取り組みを継続する努力によって、その人自身の内面が磨かれ、徳が高まると教えています。

*PHP研究所のメルマガの文章を引用させていただきました。

自民党の長老政治家に、この5つの要素はほとんど見られません。特に「信」の部分が100%欠落しています。ベテラン政治家を反面教師として行動をすれば、人徳が身に付くのではないかと思います。

何を話したかよりも、誰が話したかが大事と言われます。人徳のある人が話すのと、人徳の無い人が話すのでは、前者は中身が受け入れられるのに対し、後者は受け入れられません。

熱意については明日です。

おまけ
電気料金。みなさんは毎月の電気料金を見ていますか?多分、電気使用量と電気代を前年同月と見比べている程度ではないでしょうか?ジワッと電気代が上がっていると感じませんか?私はENEOSでんきを使っています。前年11月と今年11月を比較すると、異なるのが燃料費調整額と再エネ賦課金です。1年前対比で燃料費調整額が▲2,245円から▲768円に、再エネ賦課金が1,443円から1,686円に。合わせて1,720円上がっています。原油価格の上昇があらゆる所で影響しています。

| お仕事 | 07時36分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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「経営の定石」小林忍著 ディスカヴァー・トゥエンティワン社

この本の中で興味ある部分を紹介します。
会社経営では多くの会社が年間計画を作ります。計画の実現性を評価することが大事と説きます。

『計画を作る場合に、様々な施策が織り込まれますが、その施策の実現性が低く、結果として計画の未達要因となることが多々あります。そこで論理性・自律性・継続性・整合性の観点から、施策の実現性をしっかり評価する事が重要です。
論理性とは、ある施策の効果に論理的に納得がいく、ということです。「人を千人減らせば固定費が下る」は論理性を満たしています。しかし、「2拠点を1拠点に集約すれば固定費が半減される」は必ずしも論理的とは言えません。
自律性とは、経営者が腹をくくれば実現可能であるという事です。「社員食堂の廃止による運営コスト1千万円の節減」は経営者の決断で出来る実現性のある施策です。しかし「調達コストの10%削減」は相手のある話です。達成は保証されません。
継続性とは、ある施策が持続的に実現可能で効果発揮可能という事です。「早期退職100名で7億円の人件費節減」は人を減らせばその効果は持続するという意味で継続性があります。しかし、「間接コスト10%削減。具体的には、小さな無駄を削ります」はどうでしょうか。毎年10%削減を5年続ければ、約半分になりますが、けちけち作戦をそんなに長い期間同じ調子で継続できるでしょうか。
「製造ラインは人員も減らしコスト削減」「販売サイドは販売量が増加」という計画。しかし、両方を同時に達成するのは無理。会社全体で論理的に整合しているのかの確認は必須です。』

会社の状態が危うくなった時に、会社がまず行うのは人員削減や拠点の集約といった固定費削減であって、販売を増やすことではありません。販売は競合他社との競争、客先の事情などが絡み自分の想う通りにはいかないのが普通だからです。コスト削減も仕入先があるので、思うようにはいかないのが普通です。また、整合性を取ることが容易ではない「二律背反」の活動でも、出来る方法を考えることは大事です。会社を立て直すには、上記の論理性・自律性・継続性・整合性が取れた計画を作らないと、始めから失敗するのが明らかな計画になります。

こういった4点が取れた計画を作っても、経営者が「なんで売上が少ないんだ」と頭ごなしに怒鳴ったら、営業部長は実現が非常に困難と思っていても経営者が喜ぶような計画を作ってしまいます。計画の評価は冷静に上記4点に基づいて行うべきです。年間予算や活動計画を策定する時には、この4点チェックをやってみましょう。

おまけ
燃料・原材料の値上がりで企業間物価が上昇しているのに、消費者物価は上がっていない。値上がり分が製品価格に転化されていないということで、企業収益のマイナスとなります。

| | 07時24分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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名プレイヤーが名管理職になれるか?

よくスポーツで名選手として鳴らした人物が、コーチや監督になって名コーチ、名監督になるかというと、必ずしもそうとは限りません。むしろ成功しない人のほうが成功するような気がします。選手時代にあまり活躍しなかったものの、コーチや監督として成功した人物がかなりいます。今はなき阪急ブレーブスの監督を務めブレーブスの黄金時代を築いた上田利治氏なんかが該当します。

名選手は天性の才能があるため、コーチとして何故こんな球を若手選手が打てないのかと思います。長嶋茂雄氏がそうだったと思います。若手の目線で話をできないわけです。

会社でも同じような事例があります。営業として優秀な成績を続け、管理職になったとします。工場の製造現場でも、すぐれた実績を残し管理職になったとします。このような人物たちには大体以下のような特性があります:
*主体的に行動する
*責任感が強く最後までやり抜く
*仕事が正確で早い
*成長意欲が高い
しかし、すべて「私が」という個人としての特性です。管理職になると、自分だけでなく部下にもこのような特性を持ってもらう必要があります。つまり、「自分が成果を上げる」立場から、「部下を通じて成果を上げる」立場に変わるということを新任管理職自身が、昇進直後の段階で、しっかり認識することが大切です。これを認識しないと、管理職として失敗してしまいます。

管理職になれば、一定規模の組織を任されます。任された組織の使命や目標を達成に導くためには、部下の役割分担と、マネジメントサイクル(PDCA)に基づくプロセス管理が必要です。また自分が実績を出して褒められるのではなく、「部下が成長し褒められるように支援する」ことこそが、管理者の大きな役割です。米国でのマネージャー評価に部下の育成という項目の重要度はあまりありませんが、日本では部下を育成したかどうかというのが重要な項目になっています。管理職は組織を軸に、目標達成に向けて力を発揮しながら、同時に働く部下をよく観察し、働く環境整備と活性化に努めることが求められています。すなわち、管理職になるということは、責任が増え、果たすべき項目も増えますが、やりがいのあるポジションだと私は思います。

おまけ
政府は石油備蓄を売却すると発表しましたが、国内消費の2日分しかなく価格抑制効果はほぼゼロ。石油産油国は、これに反発して増産をせずに中期的に価格を押し上げる結果になってしまうかもしれません。
おまけ
政府の経済対策のために国債を22兆円増発するとの報道。財政悪化は歯止めがかからない状況。普通国債の発行残高は2010年度時点で636兆円だったが10年あまりで1.5倍以上の1千兆円に膨らむことになり、国債償還のために将来的には増税が行われるはずです。

| お仕事 | 07時23分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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基本練習の繰り返し

アメリカの大学ではフットボールとバスケットボールが人気のスポーツです。米国インディアナ州にある有名私立大学にノートルダム大学があります。フットボールでは名門で強豪チームとして知られています(私も留学時代テレビでノートルダム大の試合を見ていて応援ソングも覚えてしまいました)。ある本を読んでいたら、ノートルダム大学のコーチがかなり昔に述べた言葉を見つけました。

「ノートルダムには大学のベテランと新人を合わせて約300人の青年を持って組織されている選手団がある。この選手たちは、基本練習を何回となく繰り返し、繰り返し行って、いろいろの基本運動があたかも呼吸と同じように、自然にしかも意識しなくてもできるようになるまで続けるのである。そうしておくと、試合中に敏速な行動を必要とするようなときも、次にはどうすればよいかということを、手を休めて思い迷うような馬鹿げたことはしなくてすむからである。」

確かに、スポーツ選手を見ていると、頭で考えて体が動くのではなく、考える前に体が自然に一番良いと思われる行動をとっています。バレーボールや卓球などの球技然り(しかり)、ボクシングや柔道などの格闘技然り、車で運転していても危機回避の動きは無意識にできます。体が覚えているという感覚ですね。私が大学受験で英語を勉強したとき、メモ用紙を大量に使って英語の文例を大量に書いて丸暗記しました。そうすると、頭で考えなくても手が自然と英語を書けるようになりました。

このことは、会社の仕事にも共通していると思います。営業の仕事、工場の現場での仕事、事務室での仕事、配送業務など全てあてはまると思います。基本練習の繰り返しは退屈でつまらないものですが、基本を完全にマスターしてから自分なりの仕事の進め方に変えていくもしくは改善することが次のステップになります。基本の繰り返しが安全な作業につながります。特に機械を相手に仕事をする工場の現場では、基本の徹底が安全性の確保にとって最も大切です。安全に関しては、やりすぎということはないと思います。

おまけ
オリックスとヤクルトの日本シリーズ、面白いです。ここ2年間のシリーズがつまらなかったのと大違い。
おまけ
ヨーロッパのコロナ感染拡大でロックダウン等の規制強化が行われ、ニューヨーク州も増加しています。日本は今でこそ安定していますが、真冬になって油断したら感染拡大が始まります。マスク着用、消毒、換気、飲み会を控える、を継続しましょう。

| お仕事 | 07時25分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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