ダンボールのコーワ

法政大学大学院の井上善海教授の話を聞く機会がありました。
タイトルが「負けない戦略」－経営は勝つことではなく、負けないこと－
ポイントを書き留めます。
●視点を変えて見る
日本はなぜ極東と呼ばれるのか？欧米人は欧州と大西洋が真ん中にある地図を見るので、日本は極東になる。日本地図を逆さにして見ると、福岡がアジアとのビジネスに最適の場所とわかる。
当社が販売する自転車を輸送する段ボール製の輪行箱BTB。頑丈なハードケースではなく、なぜ衝撃に弱い段ボールなのか？ハードケースでは中の高価な自転車に外部からの衝撃をそのまま伝えてダメージを与えてしまうのに対し、段ボール製の輪行箱は段ボールが衝撃を受けてへこむことで中の自転車を守ることができ、また空港で受け取った時にも衝撃があった事が一目瞭然でその場でクレームを出せるというメリットもあります。まさに視点を変えてみた製品と言えます。
●「勝ちに行く戦略」ではなく「負けない戦略」
経営には必勝法などない。だとすれば、負けないための知識を身に付け、負けない戦い方をすれば良い。負けない戦略を身に付ければ、結果として事業は継続できる。
○○○○（競争相手の社名を入れる）に勝つのではなく
○○○○に負けないものを持つ
○○○○にはない価値を見つけ、産み出して、アピールする事が大事
大企業相手には価格で勝負できないとすれば、大企業に負けない特徴を造りアピールする事が負けない会社につながります。
2018年ワールドカップ日本代表チーム。対ポーランド戦では負けない戦略（ゲームに負けて次のステージに進む）が成功し、ベルギー戦では試合後半に勝ちに行く戦略を選び敗戦。
●戦略とは
戦略を綿密に立てるのではなく、戦略で長期的な方向性を決めて、計画で足下を固めながら実行する。
●適正規模を維持する
企業の成長（売上や利益）を追い求めすぎると、いずれ企業はおかしくなり破綻する確率が高まる。企業にとっての適正規模（売上、利益、人員、組織等）を把握し、それを維持する事が負けないことにつながる。かつてライブドアは時価総額を拡大する戦略をとって破綻した。

おまけ
もう2ヶ月が終わりました。あっという間です。事業計画と実績にずれや遅れが既に生じていたら、早めに対策を立てて実行しましょう。

2019年2月に中小企業庁から公表されたアンケートによると、中小企業の６割以上が大手企業取引先から、「納期の短縮」を求められ、７割が「繁忙期が発生している」と回答。
「工程遅れを下請が取り戻す構造。」
「取引先の大企業が残業を減らすために下請の納期が厳しくなったり、下請けの残業が増えている。」
といった声が挙げられていました。

働き方改革関連法施行を今年の４月に控え、取引先である大企業が残業を削減したしわ寄せが、下請けである中小企業を苦しめている……という負の連鎖が明らかとなったのです。
このような厳しい情勢の中、時間外労働の上限規制が2020年の4月から中小企業にも適用されます。内部と取引先の“板挟み”状態となる前に業務効率化や生産性の向上を図ることは、もはや中小企業にとって喫緊の課題となっています。

さらに、大企業と下請けとの間の問題は、納期だけでなく価格でも発生しています。材料費が上昇し、人件費や物流費も上昇し、最低限コストアップ分だけでも値上げを大企業に認めて欲しいのに無視される。下請け企業をいじめて、大企業は過去最高利益を更新しています。自動車業界では、自動車メーカーが毎年数パーセントのコストダウンを部品メーカーに要求します。恒例の値引き要請を自動車メーカーがしなかっただけで、ニュースになるくらいです。当社は下請け企業ではありませんが、大手企業の同様の対応に苦慮しています。大企業中心の調査で給与が上がっていると政府は言いますが、中小企業ではベースアップ出来ないのが普通です。

大企業と中小企業の力関係で、労働時間や価格のしわ寄せが全て中小企業に降りかかってきます。しかし、厳しい環境でも経営を続けるには、知恵を振り絞ると同時に、強い意志を持って取引先と交渉するしかありません。

おまけ
最新のプレジデント誌で歯医者の特集を掲載しています。ビックリなのが、歯科医5人に1人が年収300万円だそうです。コンビに店舗数57,956点、歯科診療所68,609ヶ所と、歯医者のほうがコンビにより多いというのは本当でした。また、「口の中を見れば一目瞭然、早死にする人、ボケる人」も参考になります。私は歯石除去を定期的にやってもらい、歯のチェックをしてもらいます。シニアが健康面で最も後悔したのが、歯の定期健診を受ければよかっただそうです。歯石除去をしてもらい、歯磨きの仕方などもチェックしてもらいましょう。

二条彪さんのメルマガの文章を引用させていただきます

『育てるとは，問いかけること
育てるためには，教えなければいけないと思っていませんか？育ってほしいから，あれもこれも・・・　次から次へと，教えていきます。なぜなら，早く一人前になってほしいからです。しかし，それはこちら側の一方的な想いです。なぜ，一方的に「育ってほしい」想いを熱くしてしまうのでしょうか？早く一人前になって戦力となり活躍してもらわなければ困るんだ、という傲慢さが隠れています。

早く一人前になってくれ！　 一日も早く戦力になってくれ！
そんな想いはわかりますが，人は簡単に育っていくわけではありません。植物と同じように，少しずつ根を張り茎を伸ばし花を咲かせていきます。育てる時に忘れてはいけないことは「焦らない」ということです。人が育つには時間が必要なのです。育てる＝教える方式でやっていると，教えてくれるものだという雰囲気が蔓延します。できないと「教わっていません」と平気で言ってしまうような雰囲気です。

皆さんが社員や部下に身に付けてほしいことは「考える力」ではないでしょうか？「考える力」をつけてほしいのに，教えてばかりでは「考える力」はつきません。教えるのではなく，問いかけることです。
それはこうして。
あれはこうして。
教え指示するのではなく，問いかけ考えさせることです。

どうしたらいいと思う？
いつやったらいいと思う？
どこまでやったらいいと思う？
答えを教えるのではなく，問いかけ考えさせることです。

そのためには，答えるまで辛抱して待つことが求められます。答えが出ないからといって，すぐに正解を教えては育ちません。人を育てるには時間がかかるということです。育てるとは，教えることではありません。問いかけること，投げかけることです。育てる＝教える方式という，そんな社長や上司の社員教育スタイルも，いよいよ待ったなしで転換しなければいけないタイムリミットがすぐそこまで来ているようです。』

昔は、職人気質の上司は「俺の背中を見て覚えろ」と新人に説教する時代がありました。
その後、マニュアルを作成し、「この通りにやるように」と手取り足取り指導する時代がありました。
その後、「なぜこういうことをするのか」という背景を説明しないと、納得しない世代も現れ、その仕事の意義を説明する時代が到来しました。
今は、部下に考えさせる時代になったということですね。
指導・教育する上司は、こういった変化に対応しなければなりません。

4月には新入社員が会社に入ります。時間を掛けて根気よく教育していきましょう。

おまけ
今日は花粉が多く飛ぶ予報になっています。花粉症の方は要注意です。

値引きをしたり、原材料が上がっているのに製品価格を上げずに量を伸ばしたりして売上だけを増やそうとする会社がいまだに多く見かけます。サンプルを使って正しい戦略かどうか検証してみます：
現状が下記の状態とします
売上高　　400,000 　　40ｘ10,000個
変動費　　240,000（変動費比率60％）24x10,000個　変動費は材料費、運賃、等
限界利益　160,000（限界利益率40％） 16x10,000個
固定費　　142,000 　固定費は人件費、減価償却、家賃、リース代、通信費等　　　　　　　　　　
営業利益　 18,000（営業利益率4,5％） 1.8ｘ10,000個

価格を5％値引いたときの、営業利益はいくらになるかです。考え方としては、値引き前は、売上100に対し60の変動費がかかっていましたが、5％の値引き後の売上高は下がりますが変動費は変わらないので、売上95に対し60の変動費がかかることになります。売上高は400,000×95％＝380,000になり、変動費は変わらないので240,000。よって売上から変動費を差し引いた限界利益は、380,000－240,000＝140,000。限界利益率は、140,000÷380,000×100＝36.8％となり、3.2％ダウンです。

もし、値下げしても販売数量の増減がなく固定費も同じだとすると、
売上高　　380,000 　38円ｘ10,000個
変動費　　240,000（変動費比率63.2％） 24ｘ10,000個
限界利益　140,000（限界利益率36.8％） 14ｘ10,000個
固定費　　142,000 　　　　　　　　　　
営業利益　▲2,000（営業利益率▲0,5％）　▲0.2ｘ10,000個　
赤字になります。

値引きにより販売数量が5％増えた場合。
売上高　　399,000　38ｘ10,500個
変動費　　252,000（変動費比率63.2％）　　24ｘ10,500個
限界利益　147,000（限界利益率36.8％）　14ｘ10,500個
固定費　　142,000
営業利益　　5,000（営業利益率1.3％）　　0.5x10,000個
量が増えても売上が横ばい、黒字を確保しているものの13,000の大幅減益です。

7％値上げして販売数量が10％減った場合どうなるか？
売上高　　385,200　42.8ｘ9,000個
変動費　　216,000（変動費比率56.1％）24ｘ9,000個
限界利益　169,200（限界利益率43.9％）
固定費　　142,000
営業利益　27,200（営業利益率7.1％）　減収・増益です

材料費が15％値上げされて、5％だけ値上げして、5％量を増やした場合
売上高　　441,000　42x10,500個
変動費　　289,800（変動費比率65.7％）27.6x10,500個
限界利益　151,200（限界利益率34.3％）
固定費　　142,000
営業利益　9,200（営業利益率2.1％）増収・減益です

材料費が15％値上げされて、15％値上げして、8％量を減らした場合
売上高　　423,200　46x9,200個
変動費　　253,920（変動費比率60％）27.6x9,200個
限界利益　169,280（限界利益率40％）
固定費　　142,000
営業利益　27,280（営業利益率6.4％）量を減らしましたが、増収・増益です

実際は仕事量が増えると残業代が増えたりして固定費が変動しますが、理屈上は値下げして量を増やしてもあまり意味がないことになります。材料費が上がっても十分な値上げをしない会社が多いです。量を大幅に増やせば現場が疲弊します。これを理解していながら、愚策をやってしまう会社が多いのにはあきれます。もしくは、理解していても、売上を伸ばしたい、シェアを上げたいと考える昔ながらの成長信者の経営者が多いということでしょうか？単純な計算なんですが・・・・。増収・減益の銘柄を株式投資では買いません。日本は生産性が低いと言われますが、それは値上げをしないからです。景気回復を実感しないと言われますが、値上げしないので給与を引き上げる事が出来ないからです。

●平成25年　2013年
7月　テレビ「半沢直樹」が大ヒット　「倍返し」が流行
9月　2020年東京五輪開催が決定　「オ・モ・テ・ナ・シ」が流行
　巨額のお金がかかる五輪を今さらしなくてもいいのではと思いました。
●平成26年　2014年
2月　ソチ冬季五輪、男子フィギュア羽生結弦が金メダル
4月　消費税率8％にアップ
　5％に比べて計算が面倒になりました
●平成27年　2015年
3月　北陸新幹線開業
●平成28年　2016年
4月　熊本地震発生
7月　小池百合子東京都知事誕生　
　五輪会場、築地/豊洲を引っ掻き回しました
8月　リオデジャネイロ五輪でレスリング女子伊調馨が金メダル獲得で史上初の4連覇
●平成29年　2017年
1月　トランプ大統領就任
6月　14歳棋士藤井聡太四段が29連勝の新記録達成
●平成30年　2018年
2月　ピョンチャン冬季五輪で男子フィギュア羽生結弦が金メダル獲得で2連覇達成
6月　大阪府北部地震発生
7月　西日本豪雨発生
9月　北海道胆振東部地震発生
9月　平成の歌姫　安室奈美恵引退
10月　築地市場閉鎖、豊洲市場開業

あっという間の30年間でした。若いと思った平成元年生まれも、もう30歳。昭和生まれは化石といわれそうです。
古い家電製品、購入したのが5年位前と思ったら8年前だったということが良くあります。北島康介選手の「チョー気持ちいい」が15年前とは思っていませんでした。

新しい元号は何になるのか？　私は普段は西暦を使いますが、時々今年は昭和94年と換算してしまいます（笑）