ダンボールのコーワ

今日で一般的な会計年度が終わります。弊社は12月決算なので、新年度の3か月間が早くも終わります。。
明日4月1日、新入社員が街にあふれます。弊社も1名入社します。3月1日に新卒採用活動が正式に始まりました（裏では既にインターン制度などで内定が出ていると報道されますが…）。街にフレッシュなスーツ姿の新人社会人があふれます。昔の自分（若く、髪の毛はたっぷりあり、肌もつやつやで、肩こりも少なかった時代です）をちょっとだけ想い出す時があります（笑）。

私がキヤノンで勤務した時代。販売・利益予算を四半期ごとに見直すことがルールとなっていました。1-3月期の販売実績を基に4-6月の販売予算を見直し、同時に6-12月期も見直しました。当然6月が終わる時には、7-12月期の予算の見直しをしました。当時、複写機の生産計画を変更できるのは3か月先の生産予定だったので、販売が悪ければ在庫が増えて生産を減らしたいと思っても、3か月先でしか調整できませんでした。

経営者は1年から5年先を、取締役は1年以上先を、部長は半年から1年先を見て、課長は3か月先を見るべきという考え方があります。しかし、明日の為替や株価が分らないのに、1年先や3年先などを正確に見通すことは不可能です。しかし、3か月先ならある程度の見通しを立てることはできます。これからの3か月（四半期）を見通す癖を付けて、先を見て仕事を行っていくようにすると、目先のことで慌てることはなくなります。仕事だけでなく、日常生活でも早め早めに手を打っておくことが肝心です。

今週、新年度が始まります。弊社は1月から新年度に入っていますが、4月新年度という会社が多いです。日本経営合理化協会のサイトに掲載された西本雅也氏の記事を引用します：

『新年度の営業部の販売計画は、多くの場合、まず合計の販売目標金額が示され、それが部署別、次に営業マン個人別に降ろされます（コーワでは、黒字確保に必要な粗利金額のみを営業部に示し、それをどう稼ぐかは営業部が考えます）。この場合の販売金額の数字は、合計数字です。例えば、Aさんは〇千〇百万円、Bさんは△千△百万円、という具合です。問題はこの後です。営業マン個人個人は、自分に与えられた合計数字を、特に深い考えなしに、何となくの惰性で、顧客別の販売金額に展開したり、新規開拓と既存顧客の数字に分解したりします。ただしこの際には、あまり前年度の実績の振り返りや、前年度の自分の活動に対する自己省察がなされません。このようなことが充分になされないまま、何となくの惰性で、与えられた来期の販売目標の合計金額を細分化しても、それは単に作業をしただけです。つまり、作成段階で、目標達成のための計画や自分の行動の変革が意識されていないということです。このようなことが起こらないようにするために、そして、営業マン各人が前年度の自分の実績や行動に対して、自己省察した上で来期の行動を考えることが出来るように、私（西本氏）は、次のような方法を採っています。
1.前年実績の数値の洗い出し。
会社の管理レベルにもよりますが、以下の各項目は、期初の目標設定が無い場合は、実績だけでも構いません。
(1)受注又は売上の実績
・新規開拓　a,自分で開拓した新規の数字
　　　　　　b,何らかの受動的な要素（電話がかかってきた等）の数字
・既存顧客　a,自分で積極的に攻略・深耕した数字
　　　　　　b,何らかの受動的な要素（お客様から言われた）の数字
(2)提出した見積りの実績
・新規開拓
・既存顧客
(3)行動件数、提案件数
・総訪問件数
・提案件数
2. 以上の数値を分析した上での自己省察
・自分の行動の振り返りと来期の行動計画、行動予定の作成
3.上司との面談
　・以上を作成後、上司との面談
・来期の行動計画、行動予定の確定
そして、最終的に以上を鑑みて、会社から与えられた販売目標の合計数値をどのように分解するか、また、目標達成のためにどのような行動をするのかを確定し、営業マン個人に発表させる。この発表の場は、営業会議等の場でもよいが、必ず社長・役員・営業部長参加の場で行う。社長が主導して、このようなステップを踏んだ販売計画の作成を営業部に根付かせることが出来れば、本当に意味のある販売計画の作成が可能になります。（弊社では発表会は行いませんが、毎月フォロー会議を行います）』

私は売上予算よりも、粗利がいくらになるかに関心があります。何故なら売上は採算度外視の安売りさえすれば、営業未経験者でも売上金額を増やすことは簡単にできますが、赤字になるだけです。粗利金額を増やすというのは、妥当な粗利と量を確保できる価格設定が必須になります。これは、簡単ではありません。それに全社員の給与・賞与を賄うのは、売上ではなく粗利だから粗利を重視します。弊社がトップダウンで下す数値は、黒字を確保しキチンと賞与を支払うのに必要な粗利金額だけです。それをどのように達成するかは営業マン個々人が自分に合った戦略を考えて実行することが一番大事だと考えるからです。

おまけ
27日に開催された大塚家具株主総会。創業家以外の株主の8割が娘社長を支持で、娘が会長の父親に勝利。取締役会が機能しない（「企業統治の欠如、コーポレートガバナンスの欠如」と一般的に呼ばれます）ワンマン会長を金融機関は支持できません。業績はやってみなければわかりませんが、コーポレートガバナンス意識に欠ける経営者を金融機関は認めるわけにはいきません。

それでは、老後いくら年金がもらえるのでしょうか？厚労省のモデル例（会社勤めのサラリーマンと奥さん）では以下の通りとなっています。夫婦が対象となります。実際は、加入期間、収入などの違いでこの通りになるとは限りません。
基礎年金　　　2人で一月当り約13万円
厚生年金　　　10万円
厚生年金基金　7千円～1万6千円
自営業の夫婦は基礎年金のみの月13万円、会社勤めであれば基礎年金に厚生年金を加えた月23万円、会社が厚生年金基金に加入しているとさらに1万円前後加算されて23.7万円～24.6万円となります。必ずしも、この金額が保証されているわけではありませんし、勤務期間や給与水準などでも変わることに留意願います。

厚生年金基金とはどんな仕組みなのでしょうか？これは40年以上前からある制度で、単独の企業、もしくは同業の会社が集まって厚生年金基金を設立し、会社が保険料を負担して老後の上乗せ年金を支給しようとしたものです。しかし、集めた資金を債券や株式で運用するのに、少額では効率が悪いので本来は国が運用すべき厚生年金のお金を借りて運用させてもらう方式をとりました。これを国に代わって運用するので「代行部分」と呼びます。
昔は、基金に加入している社員の人数が少なく年金を受け取る人が少なかったので、問題はありませんでした。しかし、今や年金を受給する人の方が加入して保険料を支払っている現役社員よりも多くなり、基金の財政が悪化しました。具体的には、上乗せ部分を支給するのに不足するだけでなく、代行部分のお金も不足するようになってしまいました。財政悪化の状態を続けることが困難になり、このような基金は法律に基づき解散することが要求され、解散する基金が続出しています。コーワが加入する厚生年金基金も解散することとなりました。そうすると、年金受給者に対して月数千円の上乗せ部分の支給がなくなります。また代行部分の不足額を企業が国に支払うことが必要になり、社員一人当り100万円以上のお金を企業が国に支払う事になりました。

基金が解散するとどうなるでしょうか？
●年金を受給する時に3階建て部分の上乗せ部分（月7千円～1.6万円）が無くなりますが、基礎年金と厚生年金を合わせた月23万円前後は支給されます。
●基金に加入している企業は不足する金額を一括払いか分納で国に納めることになります。
●上乗せ部分を対象とする保険料を企業が負担する必要はなくなります。

月7千円から1.6万円の上乗せ年金が無くなるので、若いうちから3月20日に説明したNISAで投資信託などを使って老後資金を自分である程度準備する必要があります。

また、国の年金はいずれ破たんするから年金保険料を支払わないという人がいますが、年金の半分は税金で賄われます。従って、公的年金に加入しないのは損だと言えます。
それと、日本年金機構から送られてくる年金定期便で自分の加入履歴等をきちんと確認しましょう。50歳以上になると、60歳まで現状と同じ条件で勤務した場合に自分がどの程度の年金がもらえるか見込額を算出することが出来ます。その時に、奥さんの基礎年金の年間70万円弱が含まれていないことに注意です。

非常に短くまとめたので説明不足かも知れませんが、多少なりともお役にたてばと思います。

皆さんは年金の仕組みを理解していますか？おそらく、ほとんどの人が理解できていないと思います。出来るだけわかりやすく、ポイントを絞って解説してみたいと思います。

まず、生命保険会社の個人年金に加入している人がいると思います。これは、自分が老後に毎月受け取るお金を自ら貯めている形になります。これを一般的に私的年金と呼びます。それに対し、老後の生活費として国から受け取る年金を公的年金と呼びます。公的年金には基礎年金（国民年金とも呼びます）を一階建てとして、厚生年金という二階建ての年金があります。さらに、企業が基礎年金+厚生年金に加算する企業年金として厚生年金基金（三階建て）があります。すなわち、以下の構成となっています。
三階建て部分　　厚生年金基金（企業年金）
二階建て部分　　厚生年金（公的年金）
一階建て部分　　基礎年金（公的年金）

公的年金は私的年金と違って、自分が積み立てるお金を将来年金として受け取るのではなく、自分が支払っている保険料が年金を今受け取っている人に対し使われて、自分が将来受け取る年金は次の世代の人が支払う保険料で賄われます。

一階建て部分は、農業や個人商店等の自営業に加えてサラリーマンも含まれます
二階建て部分は、企業に勤務するサラリーマンが対象となります。
三階建て部分は、厚生年金基金に加入する企業のサラリーマンが対象となります。

国民年金は、農業等に従事する人が収入に関わらず一定の保険料を国に納めます。夫婦であれば、二人分を納めます。サラリーマンも加入していますが、専業主婦は保険料を納めなくて良い仕組みなので不平等だという論議が良くなされます。
厚生年金は、会社とサラリーマンが折半で負担し、収入が増えると保険料も増えます（一定の金額以上の収入になると保険料は増えません）。
厚生年金基金による上乗せ支給を目的とする企業年金は、会社が保険料を負担します。

自営業の人に比べて、サラリーマンが負担する保険料は高くなりますが、老後に受け取る年金額もサラリーマンの方が高くなります。

明日は、いくら支給されるのか解説します。

今週の週刊ダイヤモンドが特集した記事のタイトルです。一部要約引用します。
『昔は、親、先生、上司等がキチンと叱ってくれた時代。今は、キチンと叱ってくれない時代。親は友達のような親子関係になり、先生はモンスターペアレンツが怖くて叱れず、上司は叱って会社を辞められたら怖く、上下関係ではなく、フラットな関係になったことが背景にあります。職場で上司に叱られたことがある部下は66％、叱ったことがない上司が64％。部下は、叱られることに対して、自分が成長するチャンス、会社や組織を強くするために必要と考える、上司に関心を持ってもらえていると考える人が多い。上司は、部下を叱ることに対して、部下を成長させるチャンス、会社や組織を強くさせる為に必要、部下に関心を持っているから叱ると考える人が多い。両者とも同じ考えを持っているのに、叱れない関係。

怒ると叱るは全く違う。叱るという事は、部下に対する行動の改善提案、叱り方のセミナーのフレーズだそうです。自分が不利益を被りたくないという自分本位の感情に基づく行動が「怒る」のに対し、「叱る」とは部下に望ましい行動をしてもらうための動機付け。常に相手本位で考えることが重要なポイントで、部下に対して行動を改善してもらうことが目的。そうすると、部下を全く叱らないと部下は未熟なまま。

叱る場合の基本は、①事実確認、②「私」メッセージを伝える、③望ましい行動を伝える、④行動改善の価値を伝える。部下が遅刻をしたら、「やる気があるのか」というのは事実ではなく主観。「連絡なしに遅刻して心配したよ」が私メッセージ。「出社時刻を守ろう」が③。「時間を守ると周囲からの信頼感が高まるよ」が④。これが叱り方の基本。確かに、これなら納得しやすいです。「なんで遅刻したんだ。やるきがあるのか？遅刻するなんて言語道断。だいたい、お前は････」と怒ったら、逆効果です。』

例えば、工場の製造現場で新人が危険な行動をしたら、上司はその場で直ちにその危険性を指摘し、「怪我をしたら君だけでなく皆が心配するよ」と伝え「こういう時は、こうするのが良い」と望ましい行動を伝え、「安全に作業をするための注意点を覚えて安全な職場にしていこう」と伝えるのが良いと思います。