ダンボールのコーワ

あるメルマガの文章を引用します：

『会社の部下、子供、野球チームのメンバーといった人達に「望ましい方向に変えていくためのフィードバック」のつもりで、叱ったり指導をしたりしているにもかかわらず、「あなたが私を責めるので、あなたの言っているようには変化も改善もしたくはないし、自分のやり方を変える必要などない」と、全く逆に捉えられてしまうことがよくあります。
では、どうすればよいのでしょうか？
コツがあります。
「相手を指さして指摘するのではなく、自分の気持ちを伝える」ことです。
「お前のやり方はダメだ。」
「君は、なぜ同じミスを繰り返すんだ？」
「あなたは、もう少し自発的に動いた方がよいよ」
というのは、You（あなた、お前、君）が主語になっています。これだと、「責め立てられている」ように感じてしまいます。そこで、自分の気持ちを伝えるために、
「あなたのやり方だと同じミスを繰り返しそうな気がして（私は）残念だな」
「君が同じミスを繰り返すなんて何かあったのかい？（私は）心配だよ」
「あなたならもっと自分でどんどん進められると思うし、そうしてくれると（私は）助かるよ」とＩ（私）を主語にするのです。これをＩメッセージと言います。Ｉを主語にすると、「あくまでも私の気持ちであって、最終的な選択権は君にあるよ」というニュアンスになるので、自分が選択する余地が残されているように感じます。また、気持ちを伝えることで、相手を受け止める「承認効果」が生まれます。一方、Youを主語にすると、「私の気持ちがどうであろうと、客観的に見てあなたはダメだよ。だからつべこべ言わずに直しなさいよ。これは指示であり命令だよ。」と、「人の気持ち」の伝達ではなく人と人との関係を切り離した「モノ」への命令と感じてしまいます。』

たしかに、「私はこう思うのだが、君はどう思う？」と相手に選択肢がある話し方と、「あなたはこうすべきだ」という相手に選択肢がない話し方では、相手の受け止め方が大きく異なります。人間は自分で選択したことで、満足し、それを何とか達成しようと意欲が湧く生き物です。スタッフが全ての事を取り仕切ってくれる老人ホームと、些細なことでも入居者が自分で決めることが出来る老人ホームでは元気の度合いが全く異なり、後者の方がはるかに元気だそうです。自分が決める選択肢があるという事が人間にとって大切だという事です。部下の指導、子供のしつけ、スポーツの指導、などで試してみませんか？

おまけ
今日で今年の3/4が終わりました。残り3か月です。これまでの段取りや準備が充分出来ていればまだ3か月あると考え、不十分であればもう3か月しかないと考えるようになります。あなたはどちらですか？
おまけ
明日、安倍首相が消費税率引き上げを決めるはずです。日常消耗品の買い溜めなどが来年増えるのでしょうね。

特に行動を起こさなかったが、うまく行ってしまった。一方で、行動を起こしたが、失敗した。あなたならどちらをより評価しますか？

私は後者を評価します。前者は結果オーライで、将来的にうまく行くか判りません。逆に、何にもしない癖がついてかえって悪い将来になる可能性が大です。一方、後者はいろいろ考えて行動し努力もしたが、運がなく失敗した。しかし、その過程で得た経験は将来きっと活きるはずです。

京セラは、企業家的行動の奨励策として、評価基準に以下の4段階評価を採用しているそうです：
① 行って成功
② 行って失敗
③ 行わないで成功
④ 行わないで失敗
頭だけで考えるよりも、実際に行動を起こすことを奨励しているそうです。

昔あった大和証券のテレビコマーシャルに、「人間は、行動した後悔より、行動しなかった後悔の方が深く残る」というメッセージがありました。好きになった女性がいる若者が、気持ちを伝える勇気がなく伝えることが出来ないうちに、彼女は引っ越してしまったという映像でした。当時、たしかにそうだよな、と感心した覚えがあります。有価証券投資で、買おうと思ったが買わなかった銘柄が急騰するとものすごく後悔する。一方、株価が上がると思って買った銘柄が逆に下がってしまったが、自分が決めた事なので諦めがつくという考え方です（もちろん、買わなければよかったと、もっと後悔する人もいます）。

考えて、行動し、結果が出る。その経験（失敗もしくは成功）を次の機会に活かす。行動しないと、経験を積んで将来の機会に活かすことが出来ません。

おまけ
「人間は行動した後悔より、行動しなかった後悔の方が深く残る」これは心理学者トーマス・ギロビッチという人の言葉だそうです。
おまけ
祝東北楽天イーグルス。マー君と打者でジョーンズとマギーの投打の柱が良かったです。阪神は打に柱がありませんでした。楽天市場はさすが、午前0時からセールを開始しました。日本シリーズが楽天と巨人と仮定すると、マー君を打ち崩せるかどうかがカギですね。

タナベ経営のメルマガでＰＤＣＡがうまく行かない要因を解説していました：
Plan計画、Do実行、Checkチェック、Actionアクション

『今さらかもしれないが、“ＰＤＣＡ”は経営するために不可欠な要素である。経営の現場において多くの課題を目の当たりにするが、結局のところ“ＰＤＣＡ”が回っていないことがほとんどである。
◆Ｐがない企業
　目的・目標がないため、組織というより集団。共通目的も貢献意欲も持たないため、社員は完全に指示待ちで自発的に考える頭を持っていない。トップは社員に目指すべきゴールを明示し、そのゴールに向かう道標を示すべきである。まさに「計画なくして実行なし」だ。
◆ＰからＤの断絶
　決めたことが実行できず、バラバラ集団。計画しても実行しないため、会議も生産性を落とすだけの意味しか持たない。結果、社内に諦めムード」が蔓延する。この症状はトップ（あるいは部門長）の思いつき経営（朝令暮改で方針がコロコロ変わる）によって発症する。
◆ＤからＣの断絶
　やりっ放しで成果の共有も失敗要因分析もしない。やっても評価されないため、やる気も起きずに実行不全に逆戻り。この症状は制度面の問題であるケースと、“気合系トップ”による無茶の押しつけであるケースに二分される。共通点は社員のモチベーションが低いこと。ここでのポイントは重点を絞ることと要因分析をすること。「あれもこれも」では社員が持たない。
◆ＣからＡの断絶
原因がわかっているのに具体的な対策がない。同じ事を繰り返すだけなので、問題の指摘もやがてなくなる。過去の方針・改善提案を見ると、今でもそのまま使えるほど物事が進んでいない。この症状は中堅企業に多いが、ＤからＣの断絶と比較すると意外に社員の不満は少ない。「これまで十分にやっている」という充足感があるのだ。つまり課題は“風土そのもの”にある。この症状は回復に時間がかかる。ポイントはトップの意志（≠意思）。強烈な危機意識の中で、全社員に「会社を変える」くらいの発信をし、風
　土改革を断行することで、社員の意識を根底から動かすことである。』

一般的に言って、ＰからＤ、Ｃ、Ａと移るたびに、実行度合いは落ちていきます。特に、チェック、アクションがおろそかになります。しかし、チェックして何故うまく行かなかったのか分析して次の行動の改善につなげなければ、同じことの繰り返しになります。資産運用では、東証株価指数の収益に勝ったか負けたかを毎月チェックし、何故勝ったのか負けたのか要因分析を行います（負けた時だけではなく勝っても行います）。その分析結果を基に、翌月の投資戦略を練り直しします。これを毎月行います。営業マン、工場の製造現場のように数値データで良し悪しを判断できる部署は、チェック・アクションを定期的かつ確実に行う事が大事です。

ヤオコーという食料品スーパーがあります。この会社は競争の激しい食品スーパー業界にあって21期連続で増益を達成するというすごい会社です。

この会社の社長が「私は経営において一番大切なのは、目に見えない部分だと考えています」と説きます。目に見える商品やサービスがいかに優れていたとしても、他社が真似できるものなら自社の強みとならない。重要なのは、商品やサービスの提供にあたって重視している自社の考え方や、従業員の仕事に対する姿勢といった他社が容易に真似することが出来ない、『目に見えない部分』であるという意味になります。

スーパーの品ぞろえは大手ではどうしても似てきます。南千住で「三徳」という小規模の食品スーパーで私の妻は買い物をよくします。ここには、他のスーパーで取り扱っていないおいしいが知名度の低い商品が多く陳列されています。この三徳が扱うものはみんなおいしいので、新商品でも三徳が選んだ商品なら間違いないと思って購入することが多々あります。

コーワが製造する段ボール製品やＴＰＳ（トータル・パッケージ・ソリューション）が提供する物流サービスは、目に見える部分において他社の商品やサービスと大きな違いはありません。というか、最新鋭の設備でもない、24時間操業できないといった弱みもあり、他社に勝るというのは容易ではありません。しかし、目に見えない部分では他社に負けない自信があります。製品の品質と納期に対する社員の強い意識、お客様のために何とかしたいという姿勢、ミスのないＴＰＳの作業（おかげさまで大手健康食品メーカーはＴＰＳを販売促進用グッズの作業に関して指定業者にしてくれています）、など目に見えない部分で評価して頂いています。この分野なら自信はあります。そして「コーワでいい」ではなく、「コーワがいい」と言ってもらえる会社にします。

株式アナリスト（証券会社に勤務し、トヨタなどの企業を訪問して投資対象として「買い」か「売り」か「維持」の投資判断をする仕事を担当）が、小売りや外食産業を調査・分析して投資判断を行う際に、使う手法が新規と既存です。新規は新規出店のお店による売上（新規出店したユニクロのお店の売上金額）、既存は既存店による売上（ユニクロの既存店の売上金額）です。ユニクロ全体の売上が前年対比5％の伸びであっても、国内外の新規出店の売り上げ寄与が大きく、既存店の売上が前年対比で減少していると、マイナス要素として判断します。これは、セブン・イレブン、ローソンと言ったコンビニでも同じです。何故なら、新規出店を未来永劫続けることは難しいからです。既存店がちゃんと売上を伸ばしていると投資判断ではプラスに働きます。

これは、コーワでも同じです。売上が全体として前年対比で伸びていても、新規獲得した顧客の売上のおかげでプラスとなる一方、既存客の売上が減っていると黄色信号になります。何事でも、既存店、既存客も売上はきちんと確保できて、初めて新規出店、新規顧客の価値が一層出てきます。まず、既存客で必要最低限の売上と粗利益を確保して、新規顧客の分が上乗せにならなければ意味がありません。

アメリカの３Ｍ（日本でもポストイットが有名です）のように、過去1年間に出した新製品の売上が全体の一定パーセントを占めることを目指すといった会社もあります。しかし、既存製品の売上を減らしていいわけではなく、維持しつつ、新製品による売り上げを上乗せしなさいという考え方です。

新規と既存で分けて考えましょう。

おまけ
原監督が胴上げされた試合。9回1点リード。抑え人の誰に投げさせるのか注目したら、山口、マシソン、西村に一人ずつ投げさせ、3人は期待通り押さえました。この3人と阿部捕手が優勝の立役者を最終回にプレーさせる粋な采配を行い、気遣いを見せました。原監督の選手に対する敬意と信頼、それに応える選手。見ていて気持ちが良かったです（もっとも、私が巨人ファンだからですが…）。日本シリーズで楽天のマー君との戦いを楽しみにしています。
おまけ
半沢直樹が終わりました。半沢直樹2はいつ放送されるのか？それとも映画化？