ダンボールのコーワ

弊社の社員教育を依頼しているジェイック社のFさんがくれた資料。新入社員向け研修でアンケート調査を行ったところ、「本人の教育」に加えて、先輩・上司が若手社員の定着に与える影響は想像以上に大きいことが判明したとの事。
調査の結果、職場に「将来こうなりたい」と憧れる先輩・上司がいるか？と入社後3か月以内に転職を考えたことがあるかという設問に対する回答が以下の通りでした：
　　　　　　　　退職を考えた事がない　　退職を考えた事がある
3人以上いる　　　 85％　　　　　　 15％
1ないし2名いる　　　 70％　　　　　　　 30％
いない　　　　　　　　 40％ 60％
目指す先輩・上司がいることが若手社員の定着に大事という事です。若手が憧れる先輩・上司とは
第1位　人間的に尊敬できる 25％
第2位　本気で指導してくれる 17％
第3位　相談に乗ってくれる 16％
第9位　成果を残している 6％（最下位）
上司に不満を感じていること
第1位　言っていることとやっていることが違う 24％
第2位　人して尊敬できない 17％
第3位　責任を取らない 12％
第4位　真剣に指導してくれない 12％
第5位　優柔不断 11％

私が外資系企業を辞めた理由で最も多かったのが、こんな社長の下で働きたくない、その社長とは第1位と第2位がトップでした。人を信頼するかどうかはポジションの違いに関係なく、言行一致、人間としての資質（品性、人格）が大事で、仕事の能力はその後だという事です。

若手社員が定着できるかどうかは、若手に一番身近の先輩・上司にかかっているという事です。弊社が7つの習慣®研修や管理職のための研修をジェイック社に依頼しているのは、この目的の意義が大部分と言っても過言ではありません。最近の若手社員の定着率は昔よりもよくなっています。

おまけ
「数字を競うより、心のあり方を競う」

人間は周囲の人（家族、同級生、友人、恋人、会社、地域社会の人々）に認めてもらいたいという意識を必ず持っています。学校で周囲の人（同級生、先生）から一切無視されるといういじめは、人間としての尊厳を傷つけ、生徒を自殺にまで追い込んでしまいます。

経営学者マズローの欲求段階説では、
1.生理的欲求
2.安全の欲求　　　　　1と2は衣食住がきちんと確保されている状態です
3.所属と愛の欲求　　　集団に属し仲間がいる状態
4.承認（尊重）の欲求　周囲の人に認められたい、尊敬されたいという内面的な側面
5.自己実現の欲求　　　自分の能力を高め自己の成長を目指す

周囲から認められる人は、仕事に対する能力が高く結果も残している、人柄が良く信用できる、考え方がぶれない、自信がある、等の特徴があると思います。逆に認められない人は、逆の特徴（能力が低く、人柄に問題があり信頼できない、発言が度々変わる、自分に自信がない等）を持つと考えます。

自分に対して自信がないと言動がぶれて、仕事を任せて大丈夫だろうか？と周囲の人が不安になります。自信があれば、自己アピールもできて周囲の人が認めやすくなります。
自分の考えを周囲の人にうまく伝えられないと、認められにくいです。自分勝手な考え方を主張しても、受け入れられません。
周囲の人との関わりに対して気配りできない人も認められにくいです。
自分を高める努力を継続する人も周囲から認められやすいです。

上司と部下との間でコミュニケーションを良いものにしたい時には、上司が部下を認める、部下が上司を認めることから始めます。お互いにとって、相手が欠くことのできない存在であることを認めます。

コーワでは、生理的欲求、安全の欲求、所属と愛の欲求は満たされているはずです（と考えます）。しかし、承認の欲求、自己実現の欲求に関しては、一人一人が最大限努力することで初めて満たすことが出来ます。

おまけ
「結果がどうであれ、全力で生きる。見ている人がいるから」

元海上自衛隊で、何隻もの艦長を務められた方の話を聴く機会がありました。初めて自衛隊の方の話を聴くので、非常に興味深く拝聴しました。いくつかご紹介したいと思います：

艦の稼働期間は、戦闘力維持、向上のための訓練が中心で、対潜水艦、対空、射撃、魚雷発射、ヘリコプター発着艦を単艦とグループ(艦隊)で行うほか、機器点検整備、体育、訓育などが行われるそうです。実際の任務としては、災害対処（東日本大震災）、警戒監視（尖閣諸島）、ソマリア沖海賊対処、PKO活動などが含まれます。非稼働期間では検査・修理、年次検査、定期検査などが行われます。最新鋭のイージス艦の維持費は年50億円かかるそうです。

防衛大学校を卒業して23歳くらいで３尉に任官し、駆け出しながらも20名～30名の自分より年上のベテランの部下を持つそうです(大変そうです)。経験を積んで40歳前後で艦長になるそうです。

艦長の使命
あらゆる任務を遂行できる、真に役に立つ強い艦をつくり、もって国家防衛に寄与する、ことであり、その責務は極めて重いものがある。指揮官としての権限の行使以前に責任の遂行が必須。一艦の責任は全て艦長にあり。

強い組織とは
指揮官（リーダー）命令を出すのに理由は不要
幕僚（スタッフ）考えられる全てのオプション（案）に理由をつけて指揮官に報告・上申
指揮官：上手くいったら幕僚の補佐適切、下手をうったら自分のせい
幕僚　：任務完遂は指揮官の力、完遂できなかったのは補佐不適
艦長の気持ちは艦長でないとわからない、しかし艦長の気持ちに限りなく近づくことはできる

リーダーとは
部下の意見を真剣に聴くことが出来る、そして部下から信頼される（部下のフォロワーシップを引き出すことが出来る）
決断することができ、結果については全て自己の責任であることを認識している
明確で具体的な指示が出来る（目標の指示、時によっては手段をも指示）
トップダウンもボトムアップも自在である（時間との闘いと、部下教育の兼ね合い）
権限の行使の前に責任の遂行

自衛官の心構え
使命の自覚 我、何をなすべきか？社内における位置付けは？
個人の充実　 組織発展の源
責任の遂行 役割に応じた責任と使命を自覚しそれぞれの立場における責務の遂行
規律の厳守 コンプライアンス
団結の強化 自己の役割を認識・遂行し、かつ組織が向かう流れの中で我は何をなすべきか？

海軍兵学校生徒の「五省」　海軍兵学校の生徒が1日の終わりに行う反省の5項目
一、 真剣であったか
二、 言行は一致していたか
三、 覇気はあったか
四、 研鑽を積んだか
五、 手を抜かなかったか

おまけ
「思い描くのは夢。貫き通すのは覚悟。」
おまけ
テレビ東京。水曜日11時58分放送の「孤独のグルメ　season3」が放送されています。松重豊がおいしそうにB級グルメを食べます。見ているだけでお腹が満腹になりそうです。

モチベーション・アップ社の小雑誌に、叱咤激励の事例が解説されていました：
叱咤激励というように、叱咤と激励は必ずワンセットで行うべき。
叱咤：良くない行動や発言を一切見逃さずに、確実に注意する
激励：前向きな言葉を本気でぶつけ、良い方向に引っ張り上げる
つまり、叱咤をせずに、間違った激励を繰り返していては部下をキチンと指導育成することはできない。部下に嫌われたくないという自己保身が強い人は、叱咤を行わずに激励しかしない。部下に甘い上司になるわけです。これを変えるためには、以下の3つを本人の行動が変わるまで言い続けることが大事：
・自分勝手な自己保身は、自分の成長を止めるだけでなく部下の成長をも止め、ひいては会社を傾かせる
・本当の叱咤激励をすれば、やがて成長した部下に心から感謝され尊敬される
・社長や上司が、ちゃんと見てフォローする

チームワークが良いというのと仲良しメンバーでは違います。仲良しメンバーでは、関係をギクシャクさせないために、他のメンバーに対して批判や忠告をしません。チームワークが良いメンバー間では、批判も忠告も行います。それを受け入れる土壌が出来ています。表面だけの付き合いではなく、本音で話し合える関係が、チームワークが良いという事だと思います。

上司は正すべき点があれば、部下の将来を想ってキチンと指導すべきです。これは子供に対しても同じだと思います。いつも甘やかすことは子供の性格をダメにする危険性があります。部下や子供の正すべき点は正し、支援の気持ちを持って部下と子供を激励する。

おまけ
「批判されたら言い返せ、大好きです」
おまけ
ＵＳＣ。ロスアンゼルスにある名門私立大学University of Southern California(南カリフォルニア大学)。別名University of Spoilled Childと呼ばれます。駐車場はポルシェやベンツなど高級車で一杯。授業料は高額。「裕福で甘やかされた子供が通う大学」という意味です。
おまけ
ソフトバンク銀座で2台のスマホの機種変更をするのに2時間かかりました。予約したので待ち時間なし。予約なしで待ち時間があったら…
おまけ
TBSドラマ「半沢直樹」。実際にはあり得ない話ですが、見ていていじめられた側が切り返すという昔ながらのパターンが痛快です。視聴率が高いと聞きます、納得。

あるメルマガに以下のような文章がありました：
次の症状のうち、いくつくらいがあなたの会社に当てはまりますか？
□　社員に自発性がなく、言われたことをいかに“こなす”かに集中している。人によっては言われたこともやらない。
□　チームワークが悪い、それどころか足の引っ張り合いをしている。
□　やると決まったことが実行されずに、中途半端に終わる。　　
□　仕事上最低限のコミュニケーションしか取らない。　　　　　　
□　お互いを思いやる行動が少ない。　　
□　社長やリーダーのイライラが伝染し、社員が萎縮してしまい、ノビノビと仕事ができない。
□　入社した社員、最初はやる気だが、しばらく経つといつの間にか周りと同化している。
□　社長や後継者が孤立感を感じている。　　　　　　　　　　　　　　　　　
□　実は社員を「お荷物」と感じることがある。　　
□　社員が何を考えているのか、よくわからない　　　　　　
□ 「 昨年からずっと言われてきたような問題 」 が解決されず今年も残り続けている
□ 　提案する場がない、提案しても否定される
□ 「 何か変だな 」「 もっとこうした方がよいのでは？ 」 と思っているスタッフは
　　たくさんいるが、なかなか表に出てこない
平均すると、７つくらいはチェックがつくことが多いそうです。コーワではいくつ該当するか、各人でチェックしてみてください。私がチェックした数は内緒です。

これらの問題の根本的な解決策は、「「相手のことを、思いやりを持って、人として見ているか？」につきるそうです。では、相手のことを「人」として見るとはどういうことでしょうか？そのメルマガは以下のように説きます：
●自分の鎧、つまり、自分の価値観・考え方・性格・立場に囚われずに、思いやりと正義感、良心に基づいて、そのまま相手に接すること。
●相手がしてほしいと思うことをすること。
●自分のためではなく、相手のためにすること。　
（一番目は7つの習慣®の教えそのものです。二番目と三番目は私が日ごろから繰り返し書いていることです）

相手の悩みや苦しみや悲しみを、自分のそれと同じ位に大変なものと考えること。
相手の喜びやワクワクを、自分のそれと同じ位に喜ぶこと。
相手の望みや夢を、自分のそれと同じ位に尊重すること。
（いずれも、相手が喜ぶ顔を見るのが私の喜びという私の想いと同じです）
自分と相手が、「違うもの」ではなく、「一つになること」。これが、信頼感のベースであり、「一体感」です。この「一体感」が、「会社の土台であり、幸せと利益の前提にあるもの」です。それがあるからこそ、
●相手に本当に期待していることや現状とのギャップを伝えられる
●良いフィードバックも厳しいフィードバックも実行できる
●相乗効果・シナジーを発揮しつつ、信頼関係があるので、いざという時の無茶も言える
という信頼関係の状態が相手との間に生まれます。

相手を認めて、相手をどれだけ理解し、相手をどれだけ受け入れ、相手をどれだけ想うか、にかかってくるわけです。多分、結婚する時はこれがピークなんでしょうね？それをどれだけ長く長期間維持できるかが、仲良し夫婦になれる元だと思います。夫婦に当てはめるとピッタリの教えです。

おまけ
「あきらめないと決めると、他人の意見はすべてアドバイス」