ダンボールのコーワ

コーワは1889年に「紺留（こんとめ）」という屋号で織物染色業を始め、1959年には段ボール部を創設し今に至りました。今年で創業120年を迎えました。

東京商工リサーチの調査によれば、創業100年を超える超長寿企業は全国で2,1066社あるそうです。現在までに至る超長寿企業は「本業重視」「堅実経営」と共に、時代に合わせて変化する「柔軟性」を兼ね備えているそうです。これらの企業は関東大震災や第二次世界大戦後の混乱など多くの危機や苦境に見舞われたはずなのに、たくましく生き残ってきた企業について、同リサーチは「身の丈に合った経営や従業員重視などの日本型経営の長所が見られる」と分析します。

時代の流れの中で、帰るべきものを柔軟に変化させつつも、自社の良い部分をしっかりと存続させていくことが、いつの時代においても変わらない企業存続の秘訣のようだとしています。

コーワの良い点とは何でしょう。織物染色業から段ボール製造へ事業を転換する「柔軟性」、「まじめな社風」、いい製品やサービスを提供することに対する「こだわり」、先代社長の強力な「トップダウン経営」と「投機的な直感」(これらが今の時代に合うかどうかは意見が分かれます)などが挙げられるかもしれません。

私は、良いものは引継ぎ、時代に合わないものは改めていきます。私がコーワを経営していく上で使うキーワードは以下の通りになります：
「まじめな社風」　　コーワの社員は全員「くそ」がつくほどまじめです。
「こだわり」　　　　高品質の製品やサービスの提供にこだわります。
「堅実経営」　　　　会社が許容できない過大なリスクは取りません。一歩一歩着実に進みます。
「従業員重視」　　　社員とその家族の幸せが会社の第一目標です。
「ユニークな発想」　まじめな人間はユニークな発想ができません。ユニークな発想を出来るように目指します。
「信頼、信用」　　　顧客、社員、取引先、金融機関、地域社会から信頼されない企業は生き残れません。



埼玉のダンボールメーカー　コーワ株式会社

銀座6丁目にある中国料理のレストランですが、場所がちょっとわかりにくいのが難点です。
でも味は結構いけます。ランチと夕飯で利用しました。

6階分を全て使用しており、フロア毎に雰囲気が異なります。1階で黒服の男性に人数を言うと何階へどうぞと言われエレベーターに乗ります。その男性がマイクで行くフロアの係りに連絡しています。2階は個室風の仕切りにはなっているが、仕切りは中国風の格子で、何も遮断してはいません。雰囲気はなかなか良いのですがフロアスタッフと客が見えにくく、追加注文などがちょっとしにくいです。窓側の席ではすずらん通りから人が行きかうのが見えます。

平日のランチが1,000円と1,500円でおかずを選べます。豚トロ丼はボリュームタップリです。ここの名物は山椒がかなりきいた麻婆豆腐かけご飯です。結構舌が痺れます。中国料理のお店としてはちょっとおしゃれな雰囲気です。

銀座でちょっとしゃれた雰囲気で中華を食べたい時にはお奨めです。

銀座　麒麟


埼玉のダンボールメーカー　コーワ株式会社

私は計数管理を厳しく行ないます。売上目標、粗利金額目標を月別・客別に各営業担当者に提出させます。その合計に対し、経費予算を加えて営業利益目標を作ります(本当は利益目標がまずあって、経費、売上・粗利と来るのが望ましい）。この年間予算があって初めて実績との対比が出来ますし、その目標を達成するために何をしなければよいのかプランを立てます。何も数値目標がないと考えることをしなくなります。ＰＤＣＡ（計画、実行、評価、改善）のＰがないとＤＣＡはありえません。

毎月目標と実績を比較して、何故売上が不足（超過）したのか、何故粗利金額が不足（超過）したのか、何故経費が予算を超過（少なく済んだ）したのか、その結果が営業利益の数値につながります。目標と実績が狂った要因を早めに確認し、それを是正することが大事です。さもないと、どんどん目標とするレールから電車はずれていってしまいます。

私が資産運用業界にいた時代、厚生年金基金からの資産運用を受託していました。例えば100億円の資金を受託して、東証株価指数のリターンに対し3年間を通じて毎年2％上回る運用を目標とするとします。私は四半期ごとに基金に対して運用結果を報告します。例えば、4月には1-3月期の日本株式市場がどのような動きをしたか説明します。それに対し、どのような運用（どのような投資方針で運用したのか、金融の比率を下げて電機の比率を上げたと言った業種配分を変更したのか、主な銘柄の売買など）を報告します。その結果、東証株価指数を上回るリターンが獲得できたのか確認します。結果が東証株価指数に勝った・負けたに関係なく、何故そうなったのか要因分析というものを行ないます（金融の比率を引き下げて電機の比率を上げたのが悪かった、等）。そして次の四半期（もしくは年間）の市場見通しを説明し、その見通しに基づいてどのような投資方針とするのか説明します。以上のことは、ＰＤＣＡそのものです。Ｐ（投資方針を立てる）、Ｄ（投資方針を実行する）、Ｃ（結果を分析する）、Ａ（次期の投資方針を立てる）です。これを四半期ごとに行なうことが義務付けられています。大口顧客に対しては毎月行なっていました。

評価の土台となる数値目標があって、目標を達成するためのプランを立てて実行に移し、結果の評価･分析を行い、次の対策を立てて実行する。「計数管理をおろそかにする経営者は会社を潰す経営者だ」とある経営コンサルティング会社は言います。

さらに、財務体質が強いか弱いか、在庫が多いのか少ないか、資金の回収が早いか遅いか、生産効率が良いか悪いか、といった財務諸表分析という手法で会社の健全度を測って、より安全な会社にすべく対策を打っていきます。

営業管理職の会話が「今月の予算はもうちょっとだったな」と言う会社はダメです。感覚の会話ではなく、「今月の予算は95％の達成度で、Ａ社向け商品がこの要因で目標に達しなかったが、来月はこういう対策を打って挽回する予定なので、来月の予算達成率は103％には届く見込み」といった数字を使った会話をしてもらいたいと思います。こういう企業は強いです。



埼玉のダンボールメーカー　コーワ株式会社

私は株式投資を仕事とするファンドマネージャーという職についていた時期が3年間ほどあります。その後、年金資金の運用ビジネスでマーケティング･営業を15年間ほど務めました。18年間の資産運用業界の経験で学んだことのひとつにリスク管理の大切さがあります。

リスクと言うと皆さんは損をする可能性のことを考えますが、運用でのリスクとはリターンのブレ幅が大きいことをリスクが高いと呼びます。株式は1年間で15％の上昇があるかもしれないが、15％の下落もありうるからリスクが大きいと呼びます。日本国債に投資するとは2％のプラスがあるかもしれないが、2％のマイナスに留まります。これをリスクが小さいと呼びます。すなわち、実績のブレ幅が大きいことをリスクが高いと呼びます。ハイリスク･ハイリターン、ローリスク･ローリターンと言うことを聞いたことがあると思います。（リターンのブレ幅が大きく）リスクが高いから、（プラスに動けば）リターンも高い、マイナスに動けばマイナスも大きい。従って、ローリスク･ハイリターンというのはありえません。そんなおいしい商品があれば、誰にも教えません。リスクが高いからリターンも高い、リスクが低いからリターンも低い。そう覚えてください。

例えば、日本株式に投資する口座を運用すると想定します。私の運用実績は、ベンチマーク（評価基準）である東証株価指数に勝ったか負けたかで評価されます。個人の株式投資は数銘柄への投資で儲かったか損したかで評価されますが、プロの運用では異なります。例えば、1年間で東証株価指数が10％下落した時に、私の運用実績が7％の下落に留まると勝ったことになります。例え、マイナスの実績でも勝ちです。逆に私の実績が10％プラスでも、東証株価指数が15％プラスなら負けです。株式市場が上がろうが下がろうが、関係なく5％のプラスの実績を残すなんていう事は不可能に近いです。

投資判断をする際には、資金全体でどの程度のリスクをとっているかコンピューターを使って計測します。例えば、トヨタ、ホンダ、みずほ銀行、ユニクロ、パナソニックの5銘柄だけに投資したとすると、東証株価指数とかなり異なる値動きをする可能性が高く、リスクを大きくとっていることになります。実際の運用では、東証株価指数の動きから大きく乖離しないようにしながら、東証株価指数に勝てると思われる銘柄を組み込んで、その比率を高くします。一銘柄や少数の銘柄で儲けようと一発大勝負はしません。一般的には少なくとも50銘柄程度を組み込み、東証株価指数に安定的に勝てると期待できる運用を行ないます（結果は別です）。企業で言えば、「様々な業種」で「多くの顧客」を持っているほうが全体のリスクを下げられます。

コーワでのリスク管理とは：
●コーワが許容できるリスク以上のリスクをとらない⇒その事業や新製品が失敗しても経営破たんにつながるような投資や商品開発を行なわない。一か八かの大勝負をしない。ホームランを狙った大振りをするのではなく、確実にヒットをつなげる意識。
●楽観的な予想に基づく楽観的な計画を立てない⇒悪いパターンを想定し、それに備えたプランを立てておく。
●自分で管理・コントロールできないリスクをとらずに、管理・コントロール可能なリスクの上限を認識しておく⇒1社の取引先の売上高やシェアに上限を設ける。1社に売上が偏ると失った場合の影響が大きすぎるため他社を伸ばしてその客先の売上比率を引き下げる。
●全体のバランスを取る⇒ひとつの事業に集中しすぎない/余りにも多くの事業を手がけない、生産量重視の客と収益性重視の客のバランスを取る、一方向に偏った判断や意思決定を行なわない、前述の1社の比率を高めすぎない。
●出来るだけ客数を多くする⇒1社における取引リスクを引き下げます。少数の顧客に集中した企業はリスクが高いです。トヨタ自動車向け運送業務がほとんどを占めた愛知県の運送会社はかなり倒産したと聞きます。

コーワを評価するベンチマークは、経済環境にかかわらず1年間の決算で黒字を確保できたか否かです。従って、大儲けするかもしれないが大損もするかもしれないという意思決定はしません。儲けは小さいかもしれないが損も限定できることを中心に、複数の手を打って確実にプラスを積み重ねることを目指します。

おまけ
昨日の報道ステーションのスポーツコーナーで巨人を今年引退した木村琢哉選手を取り上げていました。投手以外のポジションは全て経験した木村選手は、今年キャッチャーとして1イニングプレーしました。私はテレビで見ていたのですが、1イニングで3人のピッチャーの球を受けゼロ点に抑えました。東京ドームは大騒ぎでした。木村選手は二塁、サード、一塁などあらゆるポジションを巨人でも守りました。地味ですが、玄人好みのいい選手でした。こういうユーティリティプレーヤー（あらゆるポジションを守れる選手）が陰で支えるチームは強いと思います。企業でも色々な場面で人が足らない時にその役割をカバーできるオペレーターというのは工場にとって非常にありがたい人財です。



埼玉のダンボールメーカー　コーワ株式会社

３８作目の映画は・・・

『沈まぬ太陽』



原作：山崎豊子
出演：渡辺謙　三浦友和　松雪泰子　鈴木京香

原作は、山崎豊子さんの長編小説。
山崎さんの「映像化されていなかった最後の傑作」とまで言われていたらしいが、
これまで映画化、ドラマ化されなかったのは、
あの御巣鷹山の墜落事故への痛烈なJAL批判になるから。

原作の要素を全部入れ込むことになったため、
途中に休憩が10分入るという3時間22分の長い作品。
休憩が入る日本映画は、4時間37分もある「東京裁判」以来、26年ぶり。

しかし、そんな長さを感じさせない内容で
映画の中に、どっぷりと浸かってしまうほどの素晴らしい作品。

映画ＡＬＬＷＡＹＳ的な昔の日本を思い出させる感もあるが
社会派の作品で、ここまでの内容に仕上がったのは
主人公を演じた渡辺謙をはじめ、三浦友和、石坂浩二など
実力派の俳優がそろった点が大きいと思う。

「インスタント沼」のような面白い映画も作るが
逆風を受けても社会派の大作を作る角川映画。
とても良い作品を見させていただいたと思います。

日の丸航空も、今や外国資本に売られてしまいそうな雰囲気。
まるで現在の日本国を象徴しているかのような有様です。

寂しいやら、情けないやら・・・