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「経営の定石」小林忍著 ディスカヴァー・トゥエンティワン社


標題の本を読みました。その中で興味ある部分を紹介します。
会社経営では多くの会社が年間計画を作ります。計画の実現性を評価することが大事と説きます。

『計画を作る場合に、様々な施策が織り込まれますが、その施策の実現性が低く、結果として計画の未達要因となることが多々あります。そこで論理性・自律性・継続性・整合性の観点から、施策の実現性をしっかり評価する事が重要です。
論理性とは、ある施策の効果に論理的に納得がいく、ということです。「人を千人減らせば固定費が下る」は論理性を満たしています。しかし、「2拠点を1拠点に集約すれば固定費が半減される」は必ずしも論理的とは言えません。
自律性とは、経営者が腹をくくれば実現可能であるという事です。「社員食堂の廃止による運営コスト1千万円の節減」は経営者の決断で出来る実現性のある施策です。しかし「調達コストの10%削減」は相手のある話です。達成は保証されません。
継続性とは、ある施策が持続的に実現可能で効果発揮可能という事です。「早期退職100名で7億円の人件費節減」は人を減らせばその効果は持続するという意味で継続性があります。しかし、「間接コスト10%削減。具体的には、小さな無駄を削ります」はどうでしょうか。毎年10%削減を5年続ければ、約半分になりますが、けちけち作戦をそんなに長い期間同じ調子で継続できるでしょうか。
「製造ラインは人員も減らしコスト削減」「販売サイドは販売量が増加」という計画。しかし、両方を同時に達成するのは無理。会社全体で論理的に整合しているのかの確認は必須です。』

会社の状態が危うくなった時に、会社がまず行うのは人員削減や拠点の集約といった固定費削減であって、販売を増やすことではありません。販売は競合他社との競争、客先の事情などが絡み自分の想う通りにはいかないのが普通だからです。コスト削減も仕入先があるので、思うようにはいかないのが普通です。また、整合性を取ることが容易ではない「二律背反」の活動でも、出来る方法を考えることは大事です。会社を立て直すには、上記の論理性・自律性・継続性・整合性が取れた計画を作らないと、始めから失敗するのが明らかな計画になります。

こういった4点が取れた計画を作っても、経営者が「なんで売上が少ないんだ」と頭ごなしに怒鳴ったら、営業部長は実現が非常に困難と思っていても経営者が喜ぶような計画を作ってしまいます。計画の評価は冷静に上記4点に基づいて行うべきです。年間予算や活動計画を策定する時には、この4点チェックをやってみましょう。

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| | 07時40分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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「改革」井上康生著 ポプラ社


井上康生氏は、2000年シドニーオリンピック100キロ級金メダリストで、リオオリンピック日本柔道男子代表チームの監督を務め、日本柔道を復活させたました。同氏の講演を聴く機会があり、非常に優れたリーダーと感じ、この本を読んでみました。監督インタビューで涙を流していたのが印象的でした。

2012年のロンドのリンピックでは篠原信一氏(今ではタレントになってしまいました)が代表監督を務めましたが、金メダルゼロという惨敗でした。篠原氏は昔ながらの根性・精神論者、単にきつい練習を強いるだけ、結果が出なければ選手の責任といったタイプの監督で、選手と監督の心は離れており、結果も出なかった姿を良い意味での反面教師として井上氏は監督を引き受けました。同氏は、監督を引き受けるにあたって決めていたことが3つありました。
「選手を信じ、コーチを信じ、スタッフを信じ、自分たちがやってきたことを信じて試合を見守ること」
「どんな結果であっても、全てを受け止める事」
「どんなことがあろうと決して動じることなく、泰然とした態度を貫き通すこと」

井上氏の優れた点、優れた考えをいくつか列挙してみます。
・クラス別に優れたコーチを配置し、信じて任せた事
・『もしもという問いを立て、何故と考える習慣をつける』
 今の自分よりも上の立場にあったら、どうするか?自分逢なぜそうしたいのか?問題はなぜ起きたのかと問いを立てて考える
・覚悟を決める
・「結果は大切。しかし、過程の方がもっと大事」
・代表を選んだ後で、最初にやらなければならないことは、選考レースを最後まで戦いながらも代表になれなかった選手へのフォローだと決めていた事。
・食事を含む科学的トレーニングを導入した事

篠原前監督の時は、恐らく選手は「この監督のために」という想いで戦った選手はいなかったと推測します。一方、「井上監督のために金メダルを獲る」という想いで戦った選手は全員だと思います。

本当はもっとありますが、キリがありません。一読する価値はあるので、興味のある方は読んでみてください。

おまけ
「法的な意味での戦闘行為ではない」稲田防衛大臣の日本語と論理、理解不能です。金田法務大臣、法務大臣を務める資質ないです。任命した安倍首相の責任大きいです。


| | 07時38分 | comments:1 | trackbacks:0 | TOP↑

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一流のリーダーの考え方、二流のリーダーの考え方 (5)

続きです。

『一流のリーダーは小さな挑戦を続けて変化を先取りしている、二流のリーダーは日々の挑戦を怠り、大きな対応を迫られる』
真に優れたリーダーは、社運をかけるような大きなリスクはとりません。より正確に言うと、常日頃から小さなリスクを取り続けて挑戦や変革を繰り返し、変化を先取りした経営をしているので、大きなリスクを取らざるを得ない状況に追い込まれることがない。
リーダーは小さなリスクを取ることをいとわないことです。小さな挑戦を続けるのです。
会社の規模によって大きなリスク、小さなリスクの定義は変わります。リーダーは自らの組織がどこまでリスクを取ってチャレンジできるのか見極める必要があります。

私が株式投信の運用を行った時も、取ってよいリスクと取るべきではないリスクを見極めて運用しました。例えば、相場観として株式市場は下がりそうな気配がある、しかし株式の組み入れ比率を下げて、もし株式市場が下がらなかったら投信の成績は市場に負けてしまいます。しかし、株式の組み入れ比率を下げずに、株式市場が下げても株価が下がりにくい銘柄に入れ替えることで、市場が下がっても下げ幅を小さくでき、市場が上がっても上げ幅は若干負けるだけに留まります。一か八かの運用をしませんでした。

シャープが破たんしたのは、シャープにとっては大きすぎる設備投資を行って一か八かの勝負に出て、それが裏目に出たためです。東芝も原子力事業にのめり込んでおかしくなりました。

私が社長になって父から新規事業を始めろと言われ、当社の強みを活かせない新規事業(当社にとって新規事業であっても、世の中では新規ではありません)に進出し、万が一うまくいかない時に撤退しやすいようにし、失敗しても会社の屋台骨を揺るがすような事がないようにしました。失敗の幅を限定したということは、成功してもその規模は小さなものだったはずです。私は、当社にとって、取ってよいリスクと取るべきでないリスクを見極めるようにしています。小さなチャレンジを行って、成功体験を社員が経験することは大事です。失敗しても、将来の成功につながるはずです。それをせずに、会社が苦しい状況になってから一か八かの勝負をするような事態を避けなければなりません。

| | 07時31分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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一流のリーダーの考え方、二流のリーダーの考え方 (4)

続きです。

『一流のリーダーは新聞を一面から読む、二流のリーダーは関心のある記事しか読まない』
経営者は、社会=世の中の流れをいち早くつかむ必要があります。社会の流れをつかむには、新聞を読むのが一番です。ビジネスマンは日経新聞がお勧めですが、朝日、読売の一般紙。でもかまいません。ただし、一面のトップ記事はもちろん、国際面だろうが金融面だろうが、大きな記事は表題だけでも目を通すようにして下さい。しかし、多くの人は自分の関心のある記事ばかり読んでしまいがちです。優れた情報を手に入れる感度の「高いアンテナ」、それを備えるためには「腰の低さ」つまり謙虚さを持たなければなりません。自分には知らないことがたくさんある、そして新聞は世間の関心事を教えてくれるありがたく便利なツールです。

最近の若い人は、新聞紙を読まず、ネットのニュースだけで済ませてしまう人が多くいます。そうすると自分の関心・興味のある記事しか読まなくなります。日経新聞の全ての記事をすべて理解できる人は、かなり頭脳明晰な人です。政治、経済、企業、技術、金融、スポーツ、社会等多岐にわたり、専門知識がないと理解不能です。なので、すべて理解できなくても心配ありません。

私が昔に教わった新聞の読み方は、次の通りでした。
1. まず一面から最終面までざっと目を通し、大きな文字の表題を確認する
2. その後、各面を順番に目を通します。関心がない分野でも、大きな文字の表題を見ます。
3. 宣伝、広告にも目を通します。特に、車通勤になって電車の中づり広告を見なくなったので、新聞の広告は新商品やトレンドに関する非常に貴重な情報源です。
4. 金融時代は、国内外の経済指標、株式・金利・為替のデータをチェックします。
5. 月曜日の日経新聞では、経済指標が一面にまとまっているので、これも確認します。
私は酒を飲まず、銀座のクラブに行ったことがないのですが、クラブで働く女性は、お客が上場企業の管理職や役員だったりするので、必要な教養として日経を読み、さらに人事異動の個所にも目を通すそうです(昇進したらお祝いメッセージを送ったりするそうです)。これも仕事で必要な努力だとすれば、ビジネスマンはネットだけで済ませるのではなく日経新聞や一般紙を読むべきだと思います。

おまけ
新聞でトランプ大統領の記事を見ない日はありません。暴言、脅しの連発。彼の会社の部下に対するような発言を各国首脳にする非常識。

| | 07時33分 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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一流のリーダーの考え方、二流のリーダーの考え方 (3)

続きです。

『一流のリーダーは反省して現状に満足しない、二流のリーダーは現状に甘んじて反省しない』
事を成し遂げるリーダーは例外なく「なれる最高」を目指す人です。優れた経営をして多くのお客様に支持されればされるほど、経営者は謙虚になっていくという側面があります。自分や会社を変えなければならないという「反省」という行動となって、その経営姿勢に洗われるようになります。成功を収めた経営者は「前向き」で明るく、人の話もよく聞くタイプが多く、「利他心」も持っているから、従業員やお客さまからも好かれます。しかし、こういう経営者でも会社をつぶした人が多い。彼らに共通しているのは「反省しない」ということです。

これは、PDCAに通じる話です。
資産運用の仕事では、パフォーマンス分析という作業を行います。例えば、東証株価指数(日経平均株価がニュースで使われますが、資産運用業界では東証株価指数を使います)に対して、自分が運用する口座の運用実績が東証株価指数の実績に勝ったか(例、口座のリターンが3%、東証株価指数が2%と1%上回った)負けたか確認し、なぜ勝ったか負けたか要因分析を行います。普通の仕事では、失敗した時にだけ失敗の原因を確認すると思います。運用業界では、負けた原因が何か確認します。すなわち、投資方針と市場の動きがどのように異なっていたか確認すると同時に、今の投資方針を変更すべきなのか、もう一カ月継続してよいのか判断します。勝っていた時も、単なるラッキーで勝ったのかもしれません。勝った時でも、勝った要因がラッキーだったとしたら、翌月は投資方針を変更すべきかもしれません。資産運用業界では、勝っても負けても要因分析を行い、投資方針の見直し/維持を判断し、必要な行動を取ります。私は、コーワの単月の実績が予算を上回っても下回っても、要因を確認します。

反省すれば、次の行動に取り掛かれますが、反省しないと次の行動はありません。現状維持は、衰退の始まりともいわれます。成功しても、失敗しても反省は大事だと思います。

おまけ
大統領令に署名した後のトランプ大統領の「どや顔」。見たくない顔です。不愉快になります。

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